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Eigentlich wollte ich....

paulaken

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Am Wochenende und am Montag (ein Urlaubstag) wollte ich zwei Tage produktiv an der Diplomarbeit schreiben. Das Ziel war, dass ich für das erste Kapitel eine erste Grobfassung schreibe. Es ist Sonntag Abend und noch keine Zeile kam auf das Papier.

Freitag Abend war ich müde, so müde, dass ich vor 22Uhr schlief und am Samstag erst um 11Uhr wach wurde.Heftige Kopfschmerzen begrüßten mich und ich blieb mit ein paar Serienfolgen bis 13Uhr im Bett. Da regte sich dann auch der hauseigene Teenie und ich stand auf. Die Kopfschmerzen begleiteten mich weiter und erst gegen 20Uhr verschwanden sie langsam und wurden durch Übelkeit durch die eingenommenen Tabletten abgelöst. Heute war ich den ganzen Tag unterwegs und konnte zwar viel lesen, aber nichts schreiben. Das Skript der IUBH zum Thema IT-Projektmanagement ist gelesen, es waren aber auch nur rund 120 Seiten und manches habe ich eher überblättert.

Tom DeMarco mit "Wien wartet auf dich! Produktive Projekte und Teams" hatte ich noch in der Tasche. Also fing ich damit dann an. Von den 250 Seiten habe ich knapp 200 verschlungen und würde am liebsten einen Fanclub gründen, wenn ich nicht dafür mein Teenie zuständig wäre. Aber um so mehr Bücher ich von diesem Mann lese, umso mehr merke ich, dass er vor Jahren schon das erkannte, was heute noch im Projektmanagement schief läuft. DeMarco war selbst Softwareentwickler und gründete später ein Beratungsunternehmen für Softwareprojekte. Einen Ehrendoktor der City University London trägt er auch. Aus gutem Grund.

1999 wurde das Buch veröffentlicht. Das Buch ist in 6 Abschnitte gegliedert.

Der erste Abschnitt handelt davon, warum Projekte scheitern und wie man Menschen führt. Die Hauptthesen sind, dass Überstunden nicht dazu führen ein Projekt zu retten, im Gegenteil. Außerdem führt Druck und eine Reduzierung der Zeit (und damit der Qualität) nicht zum gewünschten Ergebnis. Das Hauptproblem ist, seiner Meinung nach, dass das Management von Projekten auf Prozesse und Methoden ausgerichtet ist, nicht auf den Menschen. Er sieht die Aufgabe eines Managers darin, dass der Manager dafür sorgen muss, dass das Team ungestört arbeiten kann, Alles andere ist nur nettes Beiwerk für das höhere Management. 

Eigentlich sind diese Gedanken nahezu einfach und so einleuchtend, dass man denken könnte, dass jeder Manager genau dies begriffen hat. Wenn ich mich aber umschaue, ist genau das nicht der Fall. Im zweiten Abschnitt geht es um die Büroumgebung. Umso lauter und gestörter das Team arbeitet, umso geringer ist die Produktivität. Setzt man aber die Menschen zusammen, die zusammen am gleichen arbeiten und gibt ihnen Türen und die Möglichkeit das Telefon umzuleiten, so wird die Arbeit deutlich effizienter erledigt werden. Er schreibt, dass man im Schnitt ungefähr 15 Minuten braucht um sich auf eine Denkaufgabe einzustellen. Wenn man in den 15min auch nur für 5min durch ein Telefonat beispielsweise unterbrochen wird, gehen die 15min erneut los. Jeder Fernstudent, der schon einmal versucht hat sich neues Wissen zu erarbeiten, aber dauernd gestört wurde, wird diese These bestätigen können.

Abschnitt 3 handelt von der Auswahl der richtigen Personen. Besonders beeindruckend fand ich den Abschnitt, dass Fluktuation sehr teuer ist. Im Schnitt bleiben in den USA Softwareentwickler zwischen 18 und 36 Monaten in einem Unternehmen. Aber man muss mit mindestens 6 Personenmonaten Investition für eine Neueinstellung rechnen. Gründe für die Fluktuation sind oftmals Unzufriedenheit mit der Arbeit. 

Im Teil 4 geht es darum, wie man produktive Teams formt. Er schreibt, dass es keine Formel für das Formen gibt, nur eine Erfolgsformel, wie man ganz sicher jedes Team zerstört. Dazu gehört unter anderem, dass man Kommunikation, vor allem die informelle, unterbindet. Wenn man jedes informelle Gespräch an der Kaffeemaschine als störend und nicht produktiv wertet, verhindert man eine vertrauensvolle und offene Kommunikation im Team. Das führt zu den entsprechend negativen Folgen für die Zusammenarbeit und die Wertschätzung. Auch ist hier ein wichtiger Punkt, dass das Management dem Team vertrauen muss. Er fordert, dass man das Team ungestört und unkontrolliert arbeiten lassen soll. Das Ergebnis wird dann schon zeigen, ob es richtig war. Die Begründung dafür liegt in der fehlenden Wertschätzung. Kontrolle bedeutet für den Kontrollierten immer eine Form von Misstrauen, der Chef kontrolliert meine Arbeit, weil er denkt, ich werde sie nicht gut machen. Und weil man die negative Wertung schon im Vorfeld bekommt, wird die Motivation leiden und das Ergebnis wird schlechter werden. 

Im Teil 5 geht es darum, wie man die Arbeit so gestaltet, dass sie motivierend und produktivitätssteigernd ist. Hier geht es um wenig Verwaltung und Bürokratie, um Freiräume zum Ausprobieren und Scheitern, um Risiken in Kauf nehmen, also eine motivierende und positive Unternehmenskultur. 

Teil 6 trägt die Überschrift "Die Arbeit hier soll Spaß machen". Diesen habe ich noch nicht gelesen.

 

Was meint ihr, stimmen die Thesen? Habt ihr ähnliches in eurem Umfeld beobachtet oder erlebt? Ist es wirklich so einfach?



4 Kommentare


Empfohlene Kommentare

Zitat

Was meint ihr, stimmen die Thesen? Habt ihr ähnliches in eurem Umfeld beobachtet oder erlebt? Ist es wirklich so einfach?

 

Ich denke, hierzu muss man nicht nur auf die Bereiche (IT-/Software-)Projektmanagement schauen. Viele von den genannten Thesen, finden sich auch in diversen Bereichen unserer modernen Arbeitswelt wieder. Und ja, vieles wird, so meine Meinung, so einfach sein. Deshalb wird es vermutlich auch gerne übersehen oder missachtet. So einfach kann nicht gut sein.

 

Danke für die Buchempfehlung, habe dieses mal meiner "WANTED"-Liste hinzugefügt:wink:

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Danke für die Zusammenfassung des Buches und damit die Erinnerung, dass ich es mir selbst mal besorgen wollte.

 

Meiner eigenen Erfahrung nach stimmen viele Punkte aus dem Buch, die Du hier erwähnt hast. Seitdem ich SCRUM live und ohne "buts" in einer vorigen Firma im Positiven erlebt habe, bin ich davon sehr überzeugt - sofern die dazu notwendige Kultur tatsächlich gelebt wird (und zwar auch im Konfliktfall) bzw. ernsthaft darauf hin gearbeitet wird. Seitdem habe ich mir überlegt, wie ich agieren würde, wenn ich Führungskraft werden würde (was ich nicht will und auch nicht gut für wäre). Ich würde versuchen, alle Störungen von meinem Team fernzuhalten und es "nach draußen" zu vertreten. Und ich merke, dass ich selber genau so ticke, wie DeMarco es beschreibt zum Thema Kontrolle: Wie ein gereizter Stier.

Meine alte Firma wird viel investieren dürfen. Kurz nach meinem Weggang waren vier weitere Leute in meinem Bereich gegangen.

 

Viel Erfolg für Deine Diplomarbeit weiterhin!

 

 

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Vielen Dank für die Zusammenfassung. Ich halte die Thesen für sinnvoll - und frage mich, warum sie in der Praxis dennoch so selten umgesetzt werden und es eher immer mehr in eine andere Richtung gehe, zum Beispiel was störungsfreie Arbeitsumgebungen angeht, und das dann sogar noch als Fortschritt verkauft wird.

 

Na, da lobe ich mir doch meinen Arbeitsplatz zu Hause ;).

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Ich habe vor einer Weile folgendes gehört:
Es gibt ein Softwareentwicklungsprojekt, welches eine sehr hohe strategische Bedeutung für den Auftraggeber hat. Der Druck, die Richtungswechsel und die Halbwertszeit von Entscheidungen ist also sehr kurz.

Das Team besteht aus 8 Personen, einem Projektleiter (PL), einem Business Analyst (BA), 2 Entwicklern für Umgebung A (EA) und vier Entwicklern für Umgebung B (EB).

Es gib für dieses Team zwei Büroräume, ursprünglich für 2 Personen geplant, aufgrund von Platzmangel aber mit jeweils 4 Personen besetzt. Die 4 EB (Büro 1 - B1) und die anderen 4 teilen sich jeweils ein Büro (B2).

B2 ist rollenbedingt durch den PL und BA recht unruhig, es wird viel telefoniert und miteinander gesprochen. Die beiden EA sind oft im B1, da es die gleichen Anforderungen für unterschiedliche Plattformen sind.

Zwischen B1 und B2 liegt ein weiteres Büro, gegenüber zwei andere. Alle drei team-externen Büros sind mit Stabstellen der Verwaltung besetzt.

 

Und nun die Kernfragen:
1. Welcher Eindruck entsteht zur Arbeit des Teams bei den Stabstellen?
2. Wie effizient ist die Arbeit des Projektteams?

3. Wo liegt der Fehler?

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