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Selbstführende Teams - Chancen und Grenzen


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Während des letzten Community-Abends kam die Idee auf, dass es interessant und gewinnbringend sein könnte, dieses Forum zusätzlich dazu nutzen, um in den fachlichen Austausch miteinander zu gehen. Hier ist eine solche Vielfalt an beruflichen und / oder wissenschaftlichen Erfahrungen gegeben, warum also dies nicht nutzen, um neue Erkenntnisse zu gewinnen und einmal über den eigenen Tellerant zu denken? 😊 Daher starte ich hier einmal mit dem von mir im Zuge des Community-Abends vorgeschlagenen Beispielthemas:

 

Selbstführende Teams

 

Mich würde hier einerseits interessieren, welche Erfahrungen Ihr im beruflichen Kontext mit der Thematik gemacht habt, was Ihr als gewinnbringend erleben konntet, wo aber auch Schwierigkeiten auftraten und wie diese gelöst werden könnten.

 

Ebenfalls fände ich es sehr spannend, einmal gemeinsam in einen beruflichen Zweig zu schauen, in dem diese Art von Teamarbeit noch nicht verbreitet ist, und zu überlegen, wie es aussehen könnte, wenn die Aufgaben, die in diesem Bereich anfallen, durch selbstführende Teams gemeistert werden.

 

Persönlicher Hintergrund zum Thema

 

In meiner beruflichen Laufbahn beziehungsweise bereits während des freiwilligen Sozialen Jahres habe ich durchgehend im sozialen Bereich in klassischen Teams gearbeitet. Es gab eine Teamleitung, unterstellt dann die weiteren Fachkräfte an der Basis, überstellt zumeist eine Bereichsleitung. Die Teamleitung gehörte zum Team, arbeitete an der Basis mit und war mit wenigen Stunden für administrative Tätigkeiten (z.B. Dienstplan, Kasse, Neuaufnahmen, Konzeptionsarbeit, individuelle Begleitung der Fachkräfte, Besprechungsstrukturen) freigestellt.

 

Vor acht Jahren durfte ich die Leitung einer Einrichtung der stationären Kinder- und Jugendhilfe übernehmen, beziehungsweise diese neu aufbauen auf Grundlage einer Einrichtung für Kinder mit Beeinträchtigung im Bereich der Behindertenhilfe und hier den Übergang in ein anderes Gesetzbuch gestalten. Hier war für mich schnell klar, dass ich von dem oben beschriebenen klassischen Teams abweichen möchte und es mein Wunsch ist, dass sich die Teams selbst tragen, hier mit der Verteilung aller anstehenden Aufgaben an unterschiedliche Personen und einer Haltung des gemeinsam für das große Ganze einsetzens. Mein Vorgesetzter ließ mich gewähren und herausgekommen sind vier sehr unterschiedliche, aber insgesamt gleichwertig zielgerichtet arbeitende Teams von jeweils 9 Personen, die ohne Zwischenebene direkt mir als Einrichtungsleitung unterstellt sind.

 

"Von außen" gab und gibt es immer einmal die Rückmeldung, dass sich nicht vorgestellt werden kann, dass diese Herangehensweise im Bereich der stationären Kinder- und Jugendhilfe funktioniert. Hier gerade aus dem Bereich der Supervision, die es gewohnt ist, mit der Konstellation Teamleitung + Team zu arbeiten. Auch tun sich mitunter Fachkräfte mit viel Berufserfahrung schwer, sich auf diese Art von Teamarbeit einzulassen, hier vor Allem mit Blick auf die sehr flache Hierarchie, in der jede einzelne Person direkt die Einrichtungsleitung kontaktieren kann und soll und gemeinsam mit dieser an Themen gearbeitet wird.

 

Nun möchte ich mich mit Blick auf eine anstehende Hausarbeit in meinem Fernstudium mit der Thematik beschäftigen und fände es schön, die Fachliteratur und entsprechende Verknüpfungen für die Praxis nicht ausschließlich durch die Brille der Erfahrungen mit meiner Einrichtung zu betrachten und Schlüsse zu ziehen.

 

Ich bin gespannt, ob ein erster fachlicher Austausch gelingt!

 

 

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Ich habe zu dem Thema Verständnisfragen:

 

Selbstführende Teams heißt, dass ein Team die Aufgabenverteilung selbst bestimmt. Es gibt in dem Sinne keine Teamleitung, sondern jeder hat die gleichen Rechte und Pflichten. Und wie die Aufgaben verteilt werden, das bestimmt das Team als Ganzes.

 

Oder ist mit selbstführende Teams gemeint, dass es doch eine Teamleitung gibt, die aber vom Team selber bestimmt wird und wie eine Art Teamsprecher fungiert (vielleicht auch im wechselnden Turnus)? Das ist mir nicht so ganz klar.

 

Bei der Art von Organisation frage ich mich, wie mit Problemen umgegangen wird, die eher struktureller oder organisatorischer Natur sind und vielleicht mit der Organisationsstruktur als Ganzem zu tun haben und weniger mit dem Aufgabenbereich des Teams. Oder auch Problemen, die das Team nicht entscheiden kann oder möchte (vielleicht, weil es eine weitreichende Entscheidung ist).

 

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Geschrieben (bearbeitet)
vor einer Stunde hat TomSon geschrieben:

Selbstführende Teams heißt, dass ein Team die Aufgabenverteilung selbst bestimmt. Es gibt in dem

Sinne keine Teamleitung, sondern jeder hat die gleichen Rechte und Pflichten. Und wie die Aufgaben verteilt werden, das bestimmt das Team als Ganzes.

 

Oder ist mit selbstführende Teams gemeint, dass es doch eine Teamleitung gibt, die aber vom Team selber bestimmt wird und wie eine Art Teamsprecher fungiert (vielleicht auch im wechselnden Turnus)? Das ist mir nicht so ganz klar.

 

Beides kann hier gemeint sein 😊 Jedoch ist Deine Erste Schlussfolgerung meiner bisherigen Erfahrung nach die gängigste Variante. Es gibt einen Rahmen in dem das Team sich bewegt mit entsprechenden Aufgabenstellungen, aber auch möglichen Zielen wenn es um Projekte geht, und wie das was der Auftrag des Teams ist gemeistert wird, hat das Team für sich zu klären. Gleiche Rechte und Pflichten müssen hier nicht unbedingt gegeben sein, wenn beispielsweise zwei Personen durch das Team bestimmt werden, die die vorhandenen Gelder verwalten und hier die Freigabe erhalten zu entscheiden, was an Ausgaben möglich ist und was überdacht werden sollte. Jedoch ist niemand in dem Sinne einer Person des Teams über- oder unterstellt im arbeitsrechtlichen Kontext und Aufgaben können beliebig neu oder anders verteilt werden.

 

Ein Teamsprecher, der mit anderen Ebenen der Organisation kommuniziert, könnte gewählt werden, muss aber nicht. Es könnte auch so sein, dass jede Person für seinen übernommenen oder übertragenen Teilbereich Kontakt aus der Gruppe heraus und für die Gruppe "nach Außen" aufnimmt.

 

@ Mitlesende: Korrigiert mich jedoch gerne, ich bin hier ja auf der Suche von Beispielen aus ganz anderen Bereichen, in denen es vielleicht ein ganz anderes Herangehen an die Thematik gibt.
 

Sehr spannend finde ich den Ansatz des Holländischen ambulanten Pflegedienstes Buurtzorg, den Frederic Laloux in seinem Buch Reinventing Organizations vorstellt. Hier sind Teams des Pflegedienstes für alle anstehenden Aufgaben inklusive der Personalauswahl / dem Durchführen von Vorstellungsgesprächen zuständig und es hat sich gezeigt, dass trotz dass die Teams sehr viel Eigenverantwortung haben, am Ende mehr Zeit und auch ein Mehr an Qualität in der Betreuung herauskommen. Kommuniziert mit der Geschäftsführung wird über eine Art Blog, auf den alle Personen der Organisation Zugriff haben und hierüber in gemeinsame Entscheidungsfindungen gehen können. Sowohl die Geschäftsführung, als auch die Teams können hier ihre Ideen vorstellen und erhalten, wenn es passt, die Freigabe Dinge auszuprobieren, die bei einem guten Gelingen schließlich auch von anderen Teams übernommen werden können.

 

Dies stellt nur die Kurzfassung dar, da Buch ist jedoch sehr zu empfehlen, hier, um in das Thema gut reinzukommen, die illustrierte Version 🙂

 

vor einer Stunde hat TomSon geschrieben:

Bei der Art von Organisation frage ich mich, wie mit Problemen umgegangen wird, die eher struktureller oder organisatorischer Natur sind und vielleicht mit der Organisationsstruktur als Ganzem zu tun haben und weniger mit dem Aufgabenbereich des Teams. Oder auch Problemen, die das Team nicht entscheiden kann oder möchte (vielleicht, weil es eine weitreichende Entscheidung ist).

 

An diesen Punkt kommen wir in meiner Praxis auch immer einmal.

 

Wichtig ist hier meiner Ansicht nach ein Netzwerk, auf das zurückgegriffen kann, um sich zu beraten. Kann hier beispielsweise auf andere Teams zurückgegriffen werden und es geht in einen Erfahrungsaustausch, oder aber könnte Supversision / Coaching dabei unterstützen herauszuarbeiten was das Team für Strukturen braucht um arbeiten zu können, damit mit diesem Anliegen an die übergeordnete Stelle herangetreten werden kann? Wenn beispielsweise eine Probezeitkündigung in betracht kommt bei einem neuen Teammitglied, ist es Aufgabe des Teams beziehungsweise der Personen, die diese Einschätzung hat, an die Einrichtungsleitung heranzutreten. Dazu braucht es Mut und einen guten Blick für das Fachliche, dass ggf. über der Loyalität gegenüber der anderen Person stehen muss mit Blick auf die Einrichtung.

 

Montag bin ich in ein Team eingeladen, welches seit etwa einem Jahr versucht an der Lösung eines Problems zu arbeiten und sowohl Teamberatungen, Einzelgespräche als auch Supervision nicht dazu beigetragen haben, in der Thematik weiterzukommen. Hier haben sich insgesamt drei von neun Personen an mich gewandt, mein Besuch ist dem ganzen Team gegenüber transparent angekündigt worden und nun heißt es am Montag gemeinsam zu sortieren und das weitere Vorgehen zu entscheiden.

 

In meiner Praxis liegen Personalverantwortung, wirtschaftliche Verantwortung und auch die Verantwortung für jegliche Arbeitsgesetzlichkeiten bei der Einrichtungsleitung, an die die Teams angebunden sind. Das bedeutet, dass die Teams zwar entscheiden, welche der infrage kommenden Fachkräfte sie gerne als neue Person im Team hätten, die erste Vorauswahl inkl. Vorstellungsgesprächen jedoch bei der Einrichtungsleitung liegt. Die jährliche Investitionsplanung erarbeiten die Teams gemeinsam (ohne dass es eine Budgetvorgabe meinerseits gibt), senden diese mit Begründung der Notwendigkeit zu und erhalten hier je nachdem Rückfragen die zu beantworten sind, eine teilweise oder vollumfängliche Freigabe der benannten Posten durch mich zurück. Arbeitsrechtliche Themen betreffen zumeist die Dienstpläne. Diese werden nach Wünschen / Terminen / Urlauben in den Teams geschrieben, festgelegt nach Prüfung jedoch durch mich.

 

Es gibt jedoch auch Entscheidungen und Verantwortlichkeiten, die vollkommen bei den Teams liegen und auch wenn sie noch so unangenehm sind, von diesen durchzuführen sind, Hier gibt es bei manchen Themen die Vorgabe durch mich, dass es hier keine Abstimmung geben darf, sondern eine einheitliche Rückmeldung zur Thematik gegeben werden muss, da es eine weitreichende Entscheidung ist und wenn sich eine Person unwohl damit fühlt, diese nicht entgegen dieser Person gefällt werden kann (beispielsweise Weiterführung einer Hilfe nach schwerem körperlichen Übergriff).

 

Bei wieder anderen Themen biete ich mitunter an, entweder an einer Diskussion und Entscheidungsfindung teilzunehmen, um gemeinsam eine Lösung zu finden, oder aber ich benenne die Optionen die ich wählen könnte, sollte die Entscheidung durch das Team nicht getroffen werden wollen und das Team entscheidet, ob es doch noch einmal in eine eigene Entscheidungsfindung geht, oder aber eine der von mir benannten Optionen annimt.

 

Eingebettet ist meine Einrichtung jedoch in einem großen, sehr klassisch hierarschich gewachsenen Träger, sodass es über dem Team und mir noch zwei weitere Ebenen gibt, die bei sehr weitreichenden Entscheidungen zu Rat gezogen werden können. Dies macht es sicher leichter, als wenn es wie in oben beschriebenen Beispiel über den Teams nur eine Person gibt, die als Geschäftsführung / Aushängeschiild für die Organisation agiert.

 

@TomSon So etwas klarer? 😊

Bearbeitet von Herbstkind
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Hier ein paar unsortierte Gedanken/Erfahrungen (eher aus dem klassischen Teamleben):

 

- Ich habe mehrere Jahre unter einer ganz tollen Projektteamleitung gearbeitet, die mir sehr viel Sicherheit gegeben hat, dazu aber auch den Freiraum, mich innerhalb meines Aufgabengebietes frei zu bewegen. Gleichzeitig hatte ich aber auch immer einen Ansprechpartner, sobald ich mich auf die Grenzen eben dieses Aufgabenbereichs oder meines eigenen Könnens zu bewegt habe. Das hätte ich nicht missen möchten.

 

- Im Gegensatz dazu habe ich an anderer Stelle erlebt, dass wir uns als Team aktiv an unseren Vorgesetzten gewandt haben, weil wir Unterstützung/Klärung in Sachen "Aufgabenverteilung" haben wollten. Hier wurden wir mit einem "Können Sie das nicht unter sich ausmachen?" abgewimmelt. Der Grat zwischen Freiraum lassen und die Entscheidungsverantwortung auf andere abwälzen kann da ganz schön schmal werden. Und gerade in (aufgabenbezogenen) Konfliktsituationen habe ich bisher eine adäquat wahrgenommene Führungsverantwortung als entlastend und auch ressourcensparend empfunden.

 

- Oft ist es in Teams ja so, dass sich eine "Leitung" auch dann herauskristallisiert, wenn es formal keine gibt. Ich erlebe das gerade in einem Team von neun Leuten; eigentlich treffen wir Entscheidungen mit Mehrheitsbeschluss, aber wenn schon im Vorfeld zwei bestimmte Teammitglieder nicht mitziehen, ist die Sache vom Tisch, weil die beiden das unausgesprochene Vertrauen der restlichen Gruppe besitzen. Da ist für mich dann die Frage, ob man das implizit so "mitwabern" lässt oder nicht besser die Leitung dann explizit auch so benennt.

 

- Und zu guter letzt - oder auch als Fazit - stellt sich mir die Frage, ob jede Art von Team für Selbstführung geeignet ist bzw. welche Faktoren eine gelingende Selbstführung begünstigen/erschweren. Hier denke ich u. a. an Variablen wie Fachkompetenz der Teammitglieder, Erfahrung, Sozialkompetenz. Ich könnte mir auch vorstellen, dass es einen Unterschied macht, ob jedes Teammitglied seine Aufgaben "unabhängig" erledigen kann oder auf die regelmäßige Zuarbeit anderer Teammitglieder angewiesen ist. Wie wird dann sichergestellt, dass auch der letzte in der Nahrungskette, der häufig auch die leiseste Stimme hat (und die meiste Angst, seinen Job zu verlieren), noch berücksichtigt wird?

Bearbeitet von Alanna
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Geschrieben (bearbeitet)
vor 1 Stunde hat Alanna geschrieben:

- Und zu guter letzt - oder auch als Fazit - stellt sich mir die Frage, ob jede Art von Team für Selbstführung geeignet ist bzw. welche Faktoren eine gelingende Selbstführung begünstigen/erschweren. Hier denke ich u. a. an Variablen wie Fachkompetenz der Teammitglieder, Erfahrung, Sozialkompetenz. Ich könnte mir auch vorstellen, dass es einen Unterschied macht, ob jedes Teammitglied seine Aufgaben "unabhängig" erledigen kann oder auf die regelmäßige Zuarbeit anderer Teammitglieder angewiesen ist. Wie wird dann sichergestellt, dass auch der letzte in der Nahrungskette, der häufig auch die leiseste Stimme hat (und die meiste Angst, seinen Job zu verlieren), noch berücksichtigt wird?

 

Ja, das ist auch etwas was ich mich frage - ist dieses Konzept tatsächlich auf jegliche Art von Teamarbeit übertragbar?

 

Könnte beispielsweise das Bäckereihandwerk hierdurch eine Bereicherung in Bezug auf Kreativität / Arbeitsleistung und Motivation der dort tätigen Personen erfahren oder würde alles im Chaos versinken?

 

Auch die Frage "wie kann hier jede Person mit seinen Fähigkeiten gesehen und mitgenommen werden?" stellt sich mir gerade in Teams die in der Wirtschaft tätig sind.

 

Von Erfahrungen aus welchem Tätigkeitsbereich hast Du oben berichtet @Alanna ?

 

Bearbeitet von Herbstkind
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  • Community Manager
Am 3.6.2021 um 06:50 hat Herbstkind geschrieben:

vier sehr unterschiedliche, aber insgesamt gleichwertig zielgerichtet arbeitende Teams von jeweils 9 Personen, die ohne Zwischenebene direkt mir als Einrichtungsleitung unterstellt sind.

 

36 Personen, die alle Dir direkt unterstellt sind und für die Du als direkte Ansprechpartnerin zur Verfügung stehst. Bist Du da nicht ständig mit Anfragen beschäftigt, die zum Teil auch redundant von mehreren gestellt werden?

 

Das Thema finde ich spannend und sehr schön, dass Du auch die neue Idee des fachlichen Austausches gleich aufgegriffen hast.

 

Einer meiner Entscheidungsgründe für den Weg in die Selbstständigkeit war es, dass ich mich an den Hierarchien in dem Großkonzern gestört habe, für den ich zuvor tätig war. Es gab ein betriebliches Vorschlagswesen, das in der Zentrale angesiedelt war, und wo es dann nach Wochen oder Monaten eine meist abschlägige Antwort gab von Personen, zu denen es nie einen persönlichen Kontakt gegeben hatte.

 

Auch war ich viel in Projekten tätig, aber offiziell nur Sachbearbeiter und habe oft gemerkt, dass meine Stimme wenig gezählt hat, wenn andere Projektteilnehmer, die in der Hierarchie über mir standen, eine andere Meinung hatten.

 

Innerhalb unseres Teams gab es lange Zeit eine feste Arbeitsgutverteilung nach einem formal gerechten Schlüssel und Konzept. Wir haben uns dann dazu entschieden - und unser Gruppenleiter hat das unterstützt, dass die Arbeit auf einen großen Stapel kommt uns sich jeder so viel nimmt, wie er möchte. Formell war das dann nicht mehr gerecht, da es stärkere/schnellere und schwächere/langsamere Mitarbeiter*innen gab. Dennoch waren die Arbeitsergebnisse mindestens so gut wie vorher und die Arbeitszufriedenheit deutlich besser. Natürlich gab es auch Konflikte in diesem Zusammenhang, die dann im Team besprochen wurden, mit dem Gruppenleiter primär als Moderator. Mit einem neuen Vorgesetzten wurde das System dann wieder abgeschafft, das war dann zum Glück zu einer Zeit, als ich eh schon auf dem Absprung war.

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Modernes Leadership preist eine Art "selbstführende Teams" ein mit flachen Hierarchien, größere Kompetenzspielräume etc. pp.  - echte selbstführende Teams sind Utopie. Es gibt immer jemanden der führt, um individuelle persönliche Ziele der Mitarbeiter mit denen der Unternehmensziele zu harmonisieren.

Bearbeitet von Muddlehead
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Ich finde dieses Thema sehr spannend und kann hier auch mal ein paar Erfahrungen aus Konzernsicht wiedergeben:

 

Ich arbeite in der Medizintechnikentwicklung bei einem großen Pharmakonzern mit mehr als 7000 Mitarbeiter am Standort (> 100.000 Global). Das Unternehmen ist in weiten Bereichen in der typischen „Pyramidenform“ aufgebaut und Projekte werden in klassischen „Wasserfall“ Modellen geplant und geführt. In vielen Bereichen setzen Mitarbeiter ihre Manager auf jeder Email CC oder verweisen bei Anfragen direkt auf ihren Manger, da man das dort „schon immer so gemacht hat“.

 

Vor einigen Jahren hat man unsere kleine Einheit (ca. 20 Mitarbeiter) plötzlich „Agil“ aufgestellt. Es wurden Scrum-Teams erschaffen und das nötige Grundwissen trainiert. Hieraus ergeben sich dann aber viele Probleme bei klassischen großen Unternehmen, z.B.:

 

  1. Ein „Head of department“ welcher zwar die Umsetzung angestoßen hat, aber nie so wirklich zufrieden war wie es lief und ins Mikromanagement verfallen ist
  2. Drei Teamleiter – plötzlich ohne Teams. Diese haben dann die Product Owner rollen im Scrum Team übernommen und waren indirekt wieder Chef, da es schwer ist seinen Vorgesetzten als gleichwertig zu behandeln in den Meetings
  3. Teammitglieder die, nach Jahren bzw. Jahrzehnten der strikten Führung, diesen Mangel an Führung genutzt haben sich hinter dem System zu verstecken (zB Anfragen von außen damit zu beantworten das wir gerade den neuen Sprint (4 Wochen) gestartet haben und leider erst nächsten Monat die Kleinigkeiten bearbeiten können)
  4. „Agil“ zu sein in einem Unternehmen, welches das nicht ist. Hier kommt es ständig zu Unverständnis und Reibereien mit den Stakeholdern

 

Das vermutlich größte Problem, neben der mangelnden Motivation einzelner dies alles mitzutragen, war aber die fehlende Strategie in unserer Einheit. Man kann von Teams schwer erwarten selbst organisiert in die Richtung zu laufen welche für das Unternehmen „Richtig“ ist, wenn man zwischen den Projekten keine klare Priorisierung hat und diese sich auch auf Tagesbasis wieder ändert.

 

Die Selbstorganisation hat letztendlich nie in dem Maße stattgefunden wie man es sich erhofft hat. Ein großes klassisches Unternehmen erlaubt hier aber auch kaum die Transformation. Bei uns hat das dazu geführt das viele (ehemals motivierte) Kollegen sich neue Aufgaben gesucht haben und die Abteilung sich dadurch stark verändert hat. Und auf dem mittleren Management werden diese Transformationen trotzdem als Erfolg verkauft.  

 

Als Vorreiter wird ja hier oft Spotify genannt, aber ein Konzern wie meiner wird da vermutlich nie hinkommen.

 

Bearbeitet von Cocooned
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vor 20 Stunden hat Markus Jung geschrieben:

36 Personen, die alle Dir direkt unterstellt sind und für die Du als direkte Ansprechpartnerin zur Verfügung stehst. Bist Du da nicht ständig mit Anfragen beschäftigt, die zum Teil auch redundant von mehreren gestellt werden?

 

Das kommt ganz darauf an, was gerade an Themen oben aufliegen und ich sehe es als meine Aufgabe, die Fachkräfte da wo es geht zu unterstützen. Natürlich ist es immer einmal etwas anstrengend, Dinge mit unetrschiedlichen Personen detailliert durchtugehen, jedoch mit Blick darauf, dass sie danach weitestgehend selbständig agieren können, ist es das wert. Vieles klärt sich zudem bereits im Team selbst oder aber auch in übergreifenden Austauschmöglichkeiten der Teams untereinander.

 

Beispielsweise haben wir eine 24 - Stündige Rufbereitschaft für Notfälle, die über die gesamten vier Teams den ganzen Monat über abgedeckt wird und hier ist vorgeschaltet immer für eine Woche ein Team zuständig, Anrufe entgegen zu nehmen und dann mit der jeweils anderen Fachkraft an der Leitung gemeinsam zu überlegen, wie in vorgetragenem Fall gehandelt werden kann und ob die Fachkraft, welche die Rufbereitschaft inne hat, aktiviert / hinzugezogen wird.

 

Durch die flache Hierarchie empfinde ich es jedoch als ein gegenseitiges Miteinander. Ich frage meien Fachkräfte auch um Rat oder bitte um einen Austausch, wenn es in Richtung inhaltliche Anträge auf Zusatzleistungen geht oder aber sie aufgrund ihres spezifischen Masterst / einer vorherigen Tätigkeit mehr Wissen oder Erfahrungen haben als ich.

 

Daher stellt dies zusammengefasst ein gemeinschaftliches Zusammenarbeiten am großen Ganzen dar, hier mit einer großen Portion an Geduld und Wertschätzung, mit dem Ergebnis, dass es wenig Angst vor zu vielen oder vermeindlich blöden Fragen gibt und so Fehler oder auch Stillstand vermieden werden können.

 

vor 20 Stunden hat Markus Jung geschrieben:

Wir haben uns dann dazu entschieden - und unser Gruppenleiter hat das unterstützt, dass die Arbeit auf einen großen Stapel kommt uns sich jeder so viel nimmt, wie er möchte. Formell war das dann nicht mehr gerecht, da es stärkere/schnellere und schwächere/langsamere Mitarbeiter*innen gab. Dennoch waren die Arbeitsergebnisse mindestens so gut wie vorher und die Arbeitszufriedenheit deutlich besser.

 

Den Arbeitsansatz finde ich spannend, auch mit Blick auf das Ergebnis dass die Ergebnisse mindestens gleichwertig waren, die Zufridenheit jedoch verbessert wurde. Aufgrund dieser Vorgehensweise ist wahrscheinlich den eher nicht so leistungsstarken Personen auch ein Stück weit Druck genommen worden, mit anderen Personen aus dem Team mithalten zu müssen. Und diejenigen, die vielleicht auch etwas weniger gefordert waren, konnten sich "austoben".

 

Mit Blick auf die generelle Thematik spielt meiner Ansicht nach die Teamkomposition eine große Rolle, um Teams weitestgehend selbst die Steuerung über Aufgaben zu überlassen.

 

Vielen Dank @Markus Jung für den Einblick in Deine frühere berufliche Tätigkeit, die ja weit weg von meinem Arbeitsbereich liegt ... 🙂

 

vor 18 Stunden hat Cocooned geschrieben:

Vor einigen Jahren hat man unsere kleine Einheit (ca. 20 Mitarbeiter) plötzlich „Agil“ aufgestellt. Es wurden Scrum-Teams erschaffen und das nötige Grundwissen trainiert.

 

Mit Blick auf die Größe der gesamten Organisation wirkt das für mich ein wenig "halbherzig", wenn diese Ansatz wirklich umgesetzt werden soll in einem Unternehmen. Gab es hier Transparenz gegenüber der betroffenen Einheit in Hinblick auf die Erklärung welche Ziele und Hoffnungen dahinter stecken und warum gerade diese Einheit?

 

Danke @Cocooned für das Aufzeigen der aufgetretenen Schwierigkeiten. Eine agile Einheit in einem grundsätzlich nicht agilen Unternehmen ist ja auch das, was mich als Erstes irritiert hat, als ich Deinen Beitrag las.

 

Gab es eine externe Begleitung zu diesem Umstrukturierungsprozess und wenn ja, waren die oberen Ebenen hier involviert? Hier kam mir der Gedanke, dass wenn nicht das gesamte Unternehmen in Richtung Agilität gehen soll, zumindest ein Verständnis innerhalb der Organisation auf allen Ebenen gegeben sein sollte, warum in einer agilen Einheit sich Arbeitsabläufe anders darstellen und sich stetig in ihrer Prirorisierung / Ausrichtung ändern können. Die Kommunikation dessen nach Außen wäre ein weiterer nicht außer acht zu lassender Punkt.

 

Schade, dass es hier zum Weggang von Personen gekommen ist und scheinbar das mittlere Management nicht wahrnimmt, dass hierdurch ein Verlust für die Organisation entstanden ist.

 

Kurz noch erläuternd zu meiner Praxis: Hier ist ja auch eine große Organisation mit klassischen Strukturen gegeben. Jedoch glücklicherweise ist eine Offenheit für Neues auf allen Ebenenen gegeben und ein grundsätzliches Zutrauen gegenüber den Führungskräften.

 

In Vorstellungsgesprächen machen wir diese Thematik grundsätzlich transparent: Dass unsere Einrichtung eine "kleine Insel" darstellt mit sehr flacher Hierarchie, wir uns jedoch in die gegebenen Strukturen, da wo es notwendig ist, einfügen (müssen).

 

Natürlich kommen hier auch immer einmal negative Stimmen, sehr eingebrannt hat mich ein Satz von vor ein paar Jahren, in dem eine Stabsstelle meinte dass die Einrichtung von mir immer macht was sie will. Im Austausch mit meinem direkten Vorgesetzten hat der dies jedoch als positiv bewertet und mich bestärkt, so weiter zu machen. Auch war es ein langer weg, der Organisation Jugendamt, mit der wir täglich zu tun haben, zu vermitteln, dass wir keine Teamleitungen haben und neben den Bezugsbetreuungen für die jungen Menschen grundsätzlich jede Person ansprechbar ist bei Anliegen. Jetzt geschieht dies nur noch bei neuen fallführenden Personen des Jugendamtes, dass es hier einer Erklärung bedarf.

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Am 3.6.2021 um 19:11 hat Herbstkind geschrieben:

Von Erfahrungen aus welchem Tätigkeitsbereich hast Du oben berichtet

 

Aus ganz unterschiedlichen Bereichen.

 

Punkte 1 + 4 bezogen sich auf ein kleines R&D-Projektteam (typischerweise ein Projektteamleiter, zwei bis drei Projektmanager, eine Projektassistenz, ggf. noch eine halbe bis ganze Sekretärin). Ein Charakteristium des Projekts/Teams bestand darin, dass wir alle sehr eng verzahnt gearbeitet haben, so dass Planabweichungen bei einem Teammitglied sofort auch zu Änderungen bei den anderen geführt haben. Das heißt, wir haben teilweise mehrmals wöchentlich zusammengesessen, um unseren Arbeitsstand und -plan miteinander abzugleichen. 

 

Punkt 2 war eher eine Abteilungs- als eine Teamproblematik (wobei der Übergang dazwischen fließend sein kann, denke ich). Jeder der vier Mitarbeiter hatte dort seine klaren Verantwortlichkeiten und war damit auch gut ausgelastet, und dann kam von außen ein komplett neues (größeres) Arbeitspaket dazu.

 

Punkt 3 stammt aus einem "privaten" Projektteam mit Vereinsgründung, wo nun neben vielen kleinen Entscheidungen z. B. auch die Frage nach der Auswahl und Finanzierung einer geeigneten Immobilie im Raum steht.

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